التعاون معآ
التعاون معًا
9 حقائق يحتاج كل مبدع إلى معرفتها عن الفرق التعاونية
يمكن أن يؤدي مجرد وجود أشخاص آخرين إلى تعزيز أدائك ، و 8 نتائج أخرى مدعومة بالأبحاث حول التعاون والعمل الجماعي.
انظر وراء أي قصة نجاح إبداعية وستجد عادةً فريقًا رائعًا ، مجموعة من الأشخاص المتحمسين الذين رفعوا لعبة بعضهم البعض. عند التفكير في الإنتاجية ، غالبًا ما نركز على الفرد ، ولكن من خلال تحسين الفرق يمكننا حقًا نقل مشاريعنا إلى المستوى التالي.
.jpeg-%D9%A1.jpg.jpg.webp)
كيف ؟ أحد الأسلحة السرية التي تمتلكها هو تقدير العوامل النفسية التي تحول مجموعة من الأفراد إلى وحدة فريق متماسكة. لمساعدتك على تحسين اختيار فريقك وعادات العمل ، إليك تسع حقائق يمكن أن تساعدك في تحقيق أقصى استفادة من العمل مع الآخرين:
- يمكن أن يؤدي مجرد وجود أشخاص آخرين إلى تعزيز أدائك.كانت إحدى أولى النتائج في علم النفس الاجتماعي هي تأثير "التيسير الاجتماعي" الطريقة التي يمكن بها لمجرد وجود أشخاص آخرين يشاركون في نفس المهمة أن يعزز دوافعنا. في عام 1920 ، أظهر عالم النفس الاجتماعي Floyd Allport أن مجموعة من الأشخاص الذين يعملون بشكل فردي على نفس الطاولة يؤدون بشكل أفضل في مجموعة كاملة من المهام على الرغم من أنهم لم يكونوا متعاونين أو متنافسين. يوضح بحث Allport كيف يمكن لطاقة الأشخاص الآخرين أن تعمل كفريق بديل حتى لو كنا نعمل بمفردنا (لهذا السبب يستمتع العديد من المبدعين بالعمل في مقهى محلي محاط بغرباء مجتهدين).
- الفريق المألوف له فوائد مثل ملعب المنزل.يعلم الجميع أن الفرق الرياضية تتمتع بميزة عندما تتنافس في محيط مألوف لملعبها الأصلي. لا يتم التعرف على فوائد وجود وجوه مألوفة من حولك. ضع في اعتبارك دراسة أجريت في جامعة هارفارد عام 2006 أظهرت أن أداء جراحي القلب تحسن بمرور الوقت عند العمل في مستشفاهم الرئيسي محاطًا بفريقهم المعتاد. بشكل حاسم ، لم يُترجم هذا التحسن إلى مستشفيات أخرى بها أفراد غير مألوفين عندما كان الجراحون يغطون تكاليف أطباء آخرين. يعرف الجراحون هذه المستشفيات الأخرى جيدًا ، لكن لم يكن لديهم نفس الفهم الضمني مع الموظفين المحليين كما فعلوا مع فريقهم الرئيسي.من خلال العمل بشكل متكرر مع نفس الأشخاص ، ستتعرف على نقاط قوتهم وضعفهم ؛ لديك خبرات مشتركة للاستفادة منها ؛ وتقوم بتطوير عادات وقواعد غير معلنة تساعد في التفاهم المتبادل بينكما. درس ذو صلة هنا: خذ نجمًا من بيئة فريقهم المعتادة وقد تجد أداءهم محبطًا.إن مجرد وجود أشخاص آخرين يشاركون في نفس المهمة مثلنا يمكن أن يعزز دوافعنا.
- يمكن للفرق الافتراضية أن تتفوق على الفرق التي تتم وجهًا لوجه.وجد استطلاع أجرته شركة سيسكو في عام 2009 لآلاف العاملين عن بُعد أن 69 بالمائة قالوا إن إنتاجيتهم كانت أعلى عندما عملوا عن بعد ، وقال 83 بالمائة أن تواصلهم مع أعضاء الفريق الآخرين إما لم يتأثر أو تم تعزيزه من خلال التشتت. وفي عام 2009 ، قام فريق بحثي بقيادة فرانك سيبرات بتقييم أداء 80 شركة برمجيات حول العالم ووجد أن فرقًا أكثر تشتتًا غالبًا ما تفوقت على الفرق "المشتركة في الموقع".قال Siebdrat وزملاؤه إن العامل الأكثر أهمية في نجاح الفريق البعيد هو وجود عمليات قائمة للتأكد من أن كل عضو يساهم بشكل كامل ، بما في ذلك الدعم والتواصل المناسبين. تشمل الممارسات الجيدة الأخرى جدولة الوقت لبناء صداقة حميمية افتراضية ، بما في ذلك الدردشة في سياق غير رسمي.
- التوازن بين المنفتحين والانطوائيين يجعل الفريق أفضل.عندما نظمت Corrine Bendersky و Neha Parikh Shah في جامعة كاليفورنيا في لوس أنجلوس المئات من طلاب ماجستير إدارة الأعمال في فرق مكونة من خمسة أشخاص لمدة عشرة أسابيع من المهام الجماعية ، وجدوا أن الانطوائيين بدأوا بأدنى مستوى: لم يعتقد أقرانهم أن لديهم تأثيرًا كبيرًا ، ولم يفعلوا ذلك. يتوقعون منهم أن يساهموا في الفريق بقدر مساهمة أعضاء الفريق الأكثر جرأة وبراشر. ومع ذلك ، بحلول نهاية الربع ، رأى الطلاب ما يجب على الانطوائيين تقديمه فقد ارتفعت مكانتهم بينما تراجعت حالة المنفتحين.في حين أن المنفتحين سوف يجذبون انتباهك ويعرضون قدراتهم ، فقد تحتاج إلى البحث بشكل أكثر صعوبة لتحديد الأنواع الهادئة الموهوبة. لكن لا تذهب بعيدًا في الاتجاه الآخر وتتجاهل المنفتحين غالبًا ما يكون توازن الشخصيات التكميلية هو المزيج الأكثر فاعلية.
- معظم الفرق الجيدة لديها مفكر تحليلي واحد على متنها.يُعد أعضاء الفريق الذين لديهم أسلوب تفكير بالصورة الكبيرة أمرًا رائعًا لتبادل الأفكار وحل المشكلات بشكل إبداعي ، ولكن عندما يتعلق الأمر بتنفيذ الفكرة ، تشير دراسة نُشرت هذا العام إلى أنه من الجيد أن يكون لديك على الأقل مفكر تحليلي مركز واحد في فريقك أي شخص ما من يمكنه التركيز على تفاصيل مشروعك.وجد Ishani Aggarwal و Anita Woolley من كلية Tepper للأعمال أن الفرق التي لديها مفكر تحليلي تميل إلى الأداء بشكل أفضل في "مهام التنفيذ" لأنها أولت اهتمامًا أكبر "بتركيز العملية" - تحديد المهام الفرعية والموارد اللازمة لإكمالها. حذر Aggarwal و Tepper من أن هذه الميزة يجب أن تكون متوازنة حيث يمكن أن يختلف مفكرو الصورة الكبيرة والمفكرون التحليليون حول الأولويات الإستراتيجية ، مما يضر بأداء الفريق. لتجنب ذلك ، عزز التقدير على مستوى الفريق لتركيز العملية واطلب من أعضاء الفريق الاتفاق صراحة على الأولويات الإستراتيجية. يمكن أن يساعد تجنيد فرد نادر بأسلوب معرفي مختلط (الصورة الكبيرة والتحليلي) أيضًا في تعزيز التواصل بين أعضاء الفريق بأساليب تفكير مختلفة.
- تؤدي الفرق أداءً أفضل عندما تضم رجالًا ونساءً.في عام 2012 ، نشر Credit Suisse تحليلاً لما يقرب من 2400 شركة دولية ، ووجد أن الشركات التي لديها امرأة واحدة على الأقل في مجالس إدارتها يميلون إلى أن يكونوا الأكثر أداءً. كانت فوائد وجود كل من الرجال والنساء في الفريق المسيطر واضحة بشكل خاص في ظروف التشغيل الأكثر صرامة ونسبها مؤلفو التقرير إلى قضايا مثل تنوع الفريق الأفضل (انظر النقطة 5) وتوازن المهارات القيادية.ما هو التوازن الأمثل بين الجنسين الذي يجب أن نستهدفه؟ وجدت تجربة نشرها باحثون أوروبيون في عام 2011 أن فرقًا من طلاب إدارة الأعمال تضم مزيجًا من 50 إلى 50 من الرجال والنساء كان أداءها أفضل في لعبة مشروع تجاري. قال الباحثون إن هذا يرجع جزئيًا على الأقل إلى انخراط المجموعات المختلطة بين الجنسين في المزيد من "المراقبة المتبادلة" التأكد من أن كل شخص يحمل ثقله لصالح الفريق.
- هناك خطر تقسيم الفرق إلى مجموعات فرعية.من المحتم أن تتشكل الولاءات والصداقات داخل الفرق. أظهر البحث مع أطقم الفضاء والمستكشفين في القطب الشمالي كيف يمكن أن تكون هذه "الثقافات الصغيرة" قوية بشكل خاص عندما تستند إلى أشكال الهوية الاجتماعية مثل العرق أو الجنس - التي سبقت إنشاء الفريق. بالنسبة للفرق متعددة التخصصات ، يمكن لهذه الأقسام أيضًا أن تتشكل جنبًا إلى جنب مع الهويات المهنية المشتركة.بحثت دراسة بقيادة عالمة النفس دوريس فاي في هذه المشكلة في نظام الرعاية الصحية في المملكة المتحدة. وجدت فاي أن التنوع كان بمثابة مكافأة - فقد أنتجت الفرق متعددة التخصصات ابتكارات ذات جودة أفضل من الفرق الأكثر تجانسًا ولكن فقط إذا كانت هناك عمليات معينة موجودة للمساعدة في منع الانقسامات الداخلية. وشمل ذلك التأكد من التزام جميع أعضاء الفريق بنفس السبب ؛ ضمان شعور الجميع بالاستماع ؛ فكر الفريق في أدائه ؛ وكان هناك الكثير من التواصل بين أعضاء الفريق.تميل الشركات التي تضم امرأة واحدة على الأقل في مجالس إدارتها إلى أن تكون الأكثر أداءً.
- تعتمد الفرق الفعالة على "الحساسية الاجتماعية".أظهرت الأبحاث أن "الذكاء الجماعي" للفرق (كما يُحكم عليه من خلال قدرتها على الأداء الجيد عبر مجموعة من التحديات) لا يعتمد على متوسط معدل الذكاء لأعضاء الفريق الفردي ، ولكن على الطريقة التي يتناوب بها أعضاء الفريق أثناء المحادثات ، و وجود نسبة أعلى من النساء في المجموعة.يقترح البحث الذي قادته أنيتا وولي أننا يجب أن نختبر فرقنا لهذه الخصائص المعروفة باسم "الحساسية الاجتماعية" تمامًا كما نقيم الأفراد. إذا فشل الفريق في هذا التقييم ، فقم بتعديل الأفراد للعثور على مزيج أفضل ، أو قم بتدريب الفريق على تواصل أفضل.
- تتواصل أفضل الفرق خارج الاجتماعات الرسمية.وجد الباحثون في مختبر الديناميكيات البشرية بمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا أن المحادثات خارج الاجتماعات الرسمية هي العامل الأكثر أهمية الذي يساهم في نجاح الفريق. أظهر بحثهم أن الطاقة والمشاركة في هذه التفاعلات غير الرسمية تمثل ثلث الاختلافات في الإنتاجية بين المجموعات.
هناك خطوات بسيطة يمكننا اتخاذها لزيادة هذه اللقاءات القيمة ، بما في ذلك تحديد مواعيد استراحات القهوة حتى يتمكن جميع أعضاء الفريق من الدردشة مع بعضهم البعض والتخطيط للمناسبات الاجتماعية. فيما يتعلق بهذا ، فإن الفرق الإبداعية الأكثر إنتاجية هي تلك التي تحقق التوازن المثالي بين "الاستكشاف" و "المشاركة" الحصول على أفكار جديدة من خارج الفريق ودمج الأفكار داخل الفريق.
ماذا عنك؟
ما هي الظروف التي تعتقد أنها تؤدي إلى تعاون أفضل؟